Wanneer praten we weer over groei?

Het klinkt misschien wat uitgesproken. Want natuurlijk werken leveranciers en handelspartners iedere dag intensief met elkaar samen. Er wordt gesproken over assortimenten, innovaties, promoties, prijzen, marges, beschikbaarheid en activaties. Agenda’s zitten er meer dan vol mee.

Maar juist daar zit misschien het probleem. Zijn we door de enorme focus op de operatie, wat essentieel is voor het resultaat van vandaag, de strategie niet een beetje uit het oog verloren?

Ook horen we regelmatig dat jaarlijkse onderhandelingen zoveel tijd en energie vragen, dat er steeds minder ruimte overblijft voor een minstens zo belangrijk gesprek: Hoe gaan we samen de groei van morgen realiseren?

Juist in een markt waarin groei niet vanzelfsprekend is, zou je verwachten dat handelspartner en leverancier elkaar steeds nadrukkelijker opzoeken rond gezamenlijke groeikansen.

Niet één keer per jaar, maar jaarrond. En idealiter zelfs met een perspectief dat verder kijkt dan het komende kalenderjaar.

Dat vraagt om een andere basis voor de samenwerking. Een strategische agenda waarop handelspartner en leverancier gezamenlijk vastleggen welke ontwikkelingen belangrijk zijn, waar kansen liggen en welke thema’s zij samen willen adresseren. Een agenda die richting geeft aan de gesprekken gedurende het jaar én aan wat de totale commerciële organisatie van een leverancier hieraan kan bijdragen.

Maar hoe kom je daar? Wat ons betreft begint dat verrassend eenvoudig: Maak tijd om écht met elkaar te praten.

Want in de praktijk zien we nog opvallend veel aannames. Over wat een handelspartner belangrijk vindt. Over waar zijn uitdagingen liggen. Over welke shopper hij wil bereiken. Over zijn verwachtingen van een leverancier.

Misschien omdat de tijd ontbreekt. Misschien omdat de operationele agenda domineert. En soms misschien gewoon door een beetje #durfniettevragen. Terwijl juist daar het verschil kan worden gemaakt.

Aan inzichten ontbreekt het meestal niet. Er zijn algemene markttrends, foodtrends, consumenteninzichten, kanaalontwikkelingen en category data in overvloed. Toch zien we dat het inzichtengebouw nog regelmatig ophoudt bij de consument.

En daarmee wordt een cruciale stap overgeslagen: de shopper bij die specifieke handelspartner.

Want handelspartners verschillen en consumenten gedragen zich vaak verschillend bij deze handelspartners. De context, verwachtingen, triggers en barrières verschillen. En daarmee verschilt ook het moment waarop je als categorie, merk of product relevant kunt zijn.

Daar ligt the moment of shopper magic. Niet generiek, maar klantspecifiek.

Wie werkelijk een strategische partner wil zijn, moet daarom niet alleen kunnen vertellen wat er in de markt en bij consumenten gebeurt. Je moet kunnen vertalen wat dat specifiek betekent voor deze handelspartner, zijn formule, zijn shopper en zijn ambities.

Ook wanneer er een sterke categorie- of merkvisie ligt, begint het gesprek nog vaak vanuit het perspectief van de leverancier.

• Dit is onze strategie.
• Dit zijn onze groeidrijvers.
• Dit zijn de kansen die wij zien.
• En dit is wat wij bij jullie kunnen doen.

Maar wat gebeurt er wanneer we die volgorde omdraaien? Wat is de strategie van onze handelspartner? Welke uitdagingen probeert hij op te lossen? Waar wil hij zich onderscheiden? Welke shoppers wil hij beter bedienen? Welke categorieën, momenten of proposities moeten groeien?

En vervolgens: Welke rol kunnen wij daarin spelen?

Dan wordt de eigen visie niet minder belangrijk. Integendeel. Maar hij wordt relevant omdat hij wordt verbonden aan de agenda van de ander. Dat is wat ons betreft de stap van leverancier naar strategisch partner.

Strategisch partnership ontstaat bovendien niet alleen tussen een accountmanager en een inkoper of category manager. Het vraagt iets van de volledige commerciële organisatie.

Daarom geloven wij sterk in het werken vanuit het 6C-principe: het jaar starten vanuit inzichten uit verschillende perspectieven en deze samenbrengen tot één commerciële richting. Daarbij verdient één C nadrukkelijk meer aandacht: Customer.

Niet eerst intern bepalen wat we komend jaar willen verkopen en vervolgens bedenken hoe we dat bij verschillende handelspartners kunnen landen. Maar klantinzichten vanaf het begin onderdeel maken van de commerciële planning.

Wat speelt er bij onze belangrijkste handelspartners? Welke strategische prioriteiten hebben zij? Waar zitten gezamenlijke uitdagingen en kansen? En wat betekent dat voor sales, category management, trade marketing en marketing?

Zo wordt customer thinking geen laatste vertaalslag, maar een vertrekpunt.

En ontstaat intern ook een andere vraag: Niet “wat willen wij bij deze handelspartner realiseren?”, maar “wat kunnen wij samen met deze retailer realiseren?”